Mistä kokousten tehostaminen ja parantaminen on oikeasti kiinni?

Kävin tänään tapaamassa erään kansainvälisen suomalaisen yrityksen HR-henkilöä kertoakseni hänelle mitä kokouksia tehostavia ja parantavia palvelutuotteita Re:meetillä on tarjolla. Mitä pidemmälle tapaaminen eteni sitä selvemmäksi kävi, mistä kokousten tehostaminen ja parantaminen on oikeasti kiinni. Syyllinen, jos näin vahvaa termiä voidaan käyttää, löytyy yleensä organisaation ylätasoilta. Joissain tapauksissa se voi olla toimitusjohtaja ja tässä kyseisessä tapauksessa se oli yksikön esimies. Miten nämä henkilöt sitten käytännössä estävät omalla toiminnallaan kokousten tehostamisen ja parantamisen, vaikka muut työyhteisön toimijat olisivat siihen jo sitoutuneet ja halukkaita?

Ongelma ei aina ole siinä, etteikö henkilöstöhallinto valmentaisi tai kehittäisi henkilöstöä myös kokoustamiseen liittyvissä asioissa. Parhaimmillaan näissä toimenpiteissä henkilöstö otetaan vieläpä mukaan luomaan uusia yhteisiä käytäntöjä ja pelisääntöjä, joiden mukaan tulisi jatkossa toimia. Jostain syystä tämä ei kuitenkaan riitä ja jalkauttaminen jää puolitiehen tai muutamaan ensiaskeleeseen. Miksi näin?

Pelkät uudet käytännöt ja pelisäännöt eivät vielä riitä. Kaikilla niitä koskevilla ihmisillä pitäisi olla toteuttamisen lisäksi myös oikeus valvoa ja huomauttaa, jos joku ei niitä noudata. Oman tiimin jäsenelle voi vielä olla suhteellisen helppo sanoa, jos hän ei sääntöjä noudata, vaikka siihen ei olisi varsinaisesti kehotettu tai annettu lupaa ja mahdollisuutta. Sen sijaan käytännössä voi olla vaikeaa ellei jopa mahdotonta huomauttaa asiasta esimiehelle tai ylipäätään itseään ylemmille henkilöille.

Oman osansa soppaan tuo vielä kulttuurisidonnaiset erot. Pohjoismaissa hierarkia on onneksi yleensä sen verran matala ja ajoittain sopivan epäformaali, että omalle esimiehelle voisi sanoakin asiasta. Tilanne muuttuu totaalisen erilaiseksi, jos ”vastassa” on esim. eteläeurooppalainen pomo, joka tietää paikkansa eikä halua kuulla alaisiltaan omaa toimintaansa kritisoivia kommentteja, vaikka ne olisivat kuinka rakentavia ja yhdessä sovitun mukaisia.

Koska ihmisten käytöksen muuttaminen on todella hidasta ja vaatii toistoja (jostain olen lukenut, että 21 säännöllistä toistokertaa riittäisi tavan muodostumiseen), pitäisi kaikilla olla oikeus ja myös velvollisuus valvoa uusien sääntöjen toteuttamista ilman pelkoa potkuista tai joutumista pomon ”mustalle listalle”.

Ei siis mikään ihme, jos pomo luistaa uusista säännöistä, että myös muut alkavat tehdä samoin. Eikä aikaakaan kun hyvässä ja innostavassa hengessä laaditut uudet käytännöt ja pelisäännöt kokousten parantamiseksi ovat historiaa ja on palattu takaisin wanhaan ”hyvään aikaan” eli löysiin ja tehottomiin kokouksiin. Kun tätä noidankehää on toistettu muutaman kerran, ei ole ihme, että HR-henkilöt tuntevat olevansa voimattomia ja odottavat meiltä vähintään pientä ihmettä asiantilan parantamiseksi.

Koska ihmeitä ei oikeasti tapahdu, ehdotankin, että esimiehet ja pomot tunnistaisivat tilanteen ja uskaltaisivat antaa kaikille oikeuden ja samalla velvollisuuden valvoa uusien käytäntöjen ja pelisääntöjen toteuttamista. Vaikka tämä voikin aluksi tuntua kaikista hieman haasteelliselta, niin viimeistään 21. kerran jälkeen pitäisi helpottaa, kun käytännöistä ja pelisäännöistä on tullut tapa eikä niiden toteuttamiseen tarvitse erikseen nähdä vaivaa. Kun tämä tilanne on saavutettu, voivat kaikki keskittyä olennaiseen eli kokousten sisällön miettimiseen ja edistämiseen. Sehän se on kuitenkin loppupeleissä kokousten perimmäinen tavoite, ei sen dallaspullan syöminen tai sähköposteihin vastaaminen, kun kokous ei koskekaan itseä.

Jos tunnistat yllä olevan tapahtuvan myös omassa organisaatiossasi ja haluaisit asialle tehtävän jotain, ota rohkeasti yhteyttä (janne.orava ät remeet.fi, 040 820 4842) ja katsotaan, josko juuri sinun organisaatiossasi olisi esimiehiä ja pomoja, jotka oikeasti haluavat muuttaa asioita ilman hierarkian alleviivaamista.